企業(yè)家的傳記有兩種：一種是吹捧和文過飾非，一種是獨(dú)立和挑剔。在咱們神州大地，第一種書比較多。讀者一無所獲，而企業(yè)家反而覺得馬屁拍得沒水平：那個作者真傻，把我的商業(yè)模式都沒有搞懂，企業(yè)的歷史也是胡編的。

最近，我讀了一本關(guān)于亞馬遜的傳記，“The Everything Store”（萬寶商店）, 這本書雖然高度評價(jià)亞馬遜及其創(chuàng)始人 Bezos，但是，書的每一章都有批判，諷刺和挖苦。

作者Brad Stone在過去十六年一直跟蹤亞馬遜，寫過很多報(bào)道，見過創(chuàng)始人Bezos 十多次。為了寫這本書而做的調(diào)研，堪稱詳盡。書中談到了亞馬遜公司上百號員工的在過去十幾年來的聘請，離去，內(nèi)斗和悲歡。帶有這類細(xì)節(jié)的書在中國可能找不到。

Bezos 對員工尖刻，成本控制也絕對一流。出差時，他有時讓員工兩人住一間房，停車自己付費(fèi)，等等。他對員工的能力要求也很高。他有個原則，每個新員工必須比現(xiàn)有的員工高明。否則，何必招聘？當(dāng)然，這個原則不見得能夠百分之百得到貫徹，不過，作為一個原則，還是很有好處的。

書中幾乎有一整頁是 Bezos 罵人的金句集錦（第268頁和222－223頁）?！澳銥槭裁匆谶@里浪費(fèi)我的生命？” 他的尖刻連蓋茨都有過之而無不及。喬布斯罵人時的殘酷也不過如此。

作者說，在公眾場合，Bezos 幽默，迷人，但是，私下里，他可以把員工的頭咬掉！While he was charming and capable of great humor in public, in private, Bezos could bite an employee's head right off.

雖然Bezos 眼光遠(yuǎn)大，也很執(zhí)著，但是他和高層其他人在配送究竟是不是一項(xiàng)核心競爭能力，也曾經(jīng)有過懷疑。該不該外包？亞馬遜究竟是零售企業(yè)，還是科技企業(yè)？

亞馬遜把業(yè)務(wù)規(guī)?？吹帽热魏问虑楦匾豪麧?？那是未來要考慮的事情！

亞馬遜的成本控制實(shí)在一流：員工（特別是倉儲和配送的員工）在非常艱苦的條件下工作，而且工作時間長，勞動強(qiáng)度大。在倉儲和配送過程中的丑聞，事故和混亂，可謂比比皆是。

Bezos 的商業(yè)眼光被反復(fù)證明高人一等。不，高人幾等。他一直強(qiáng)調(diào)，只要顧客得到超值的服務(wù)，其它問題就迎刃而解了。他反復(fù)否決高管團(tuán)隊(duì)提出的加價(jià)請求。虧錢？繼續(xù)虧！

華爾街的分析師，Barron's 報(bào)紙，和 Forrester Research 都曾經(jīng)為亞馬遜的死亡準(zhǔn)備好了“追悼辭”，不過，他們都錯了。

在數(shù)位老將陸續(xù)離開時，Bezos 堅(jiān)持把商業(yè)利益放在個人感情和朋友關(guān)系之上。早期，Bezos 曾經(jīng)許諾跟他一起創(chuàng)業(yè)的 Kaphan，只要你愿意，首席科技官的位置永遠(yuǎn)是你的。不過，時過境遷，事不由人啊！后來，Bezos 把Kaphan 撂到一邊，后者不得不知趣而退。

Bezos 的大笑具有標(biāo)志性。它劃破晴空。它讓你放松警惕。它懲罰你。它讓你不知所措。

在2000年前后，亞馬遜到處撒胡椒面，參股和控股了大量的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，在整合方面非常失敗，多數(shù)落得個煙消云散。

在跟玩具店Toy R Us，沃爾瑪，書店，和珠寶商的合作過程中，亞馬遜都以官司告終。為什么？亞馬遜的固執(zhí)當(dāng)然是原因之一，但根本問題是，亞馬遜本來就是顛覆者，怎么可能與舊的社會秩序長期共存呢？ 業(yè)界說，Bezos 根本不可能有長期合作伙伴，你只能為他效勞. One did not work with Jeff Bezos; one worked for him. （103頁）

大約1999底，索尼的高管去亞馬遜訪問，探討合作，結(jié)果在倉庫里看到一堆索尼的產(chǎn)品！未經(jīng)許可，亞馬遜在盜賣索尼產(chǎn)品？

Bezos 雖然高明，也做了很多錯誤的決定。高管跟他爭執(zhí)時，他有時會說，“我需要去樓下拿個證明書，證明我是CEO嗎？” 公司高管的內(nèi)斗盛行，但是何妨？Bezos 基本上是，認(rèn)之。鐵打的營盤，流水的兵。

Bezos 不是人，至少不是常人。他也許是神。他堅(jiān)持把平臺業(yè)務(wù)（Markeplace）跟自營業(yè)務(wù)放在一起，讓顧客選擇產(chǎn)品：第三方的二手減價(jià)貨跟自己的新品放在一起賣。他的信念往往是革自己的命，讓顧客得益。然后，最終自己得益。這也就是華爾街經(jīng)常念叨而又難以做到的“長期貪婪”（long-term greedy）：為顧客兩肋插刀，最終讓我得益。

2001年，亞馬遜負(fù)債累累，險(xiǎn)象環(huán)生。雷曼兄弟公司的債券分析師 Suria 不斷用重機(jī)槍掃射亞馬遜。Bezos 和高管起初尚能克制，后來粗暴投訴，分析師不得不掛甲而去。而且，在分析師報(bào)告出版之前 Bezos 已經(jīng)看到報(bào)告初稿,竟然還減持，套現(xiàn)1200萬美元。瓜田李下？

雖然這本書有很多有趣的內(nèi)容，但是，你讀它絕對不光是為了娛樂。我希望理解他如何跟沃爾瑪?shù)葘?shí)體店打交道，實(shí)體店如何反擊。另外，亞馬遜如何處理短期財(cái)務(wù)壓力與長期利益，亞馬遜的“優(yōu)等客戶計(jì)劃”（Prime）如何極大地改變了消費(fèi)者習(xí)慣。等。（作者系慢牛投資董事長。瑞士銀行11年研究主管/投行副主管)。