近日,一年一度的“索尼破產(chǎn)”傳聞?dòng)謥砹恕１M管事后索尼在第一時(shí)間內(nèi)辟謠,但2014財(cái)年凈虧損額將進(jìn)一步擴(kuò)大卻是難掩的事實(shí)。事實(shí)上,曾經(jīng)風(fēng)光無限好的日企,在近年來都遭遇了各式各樣的“滑鐵盧”,日本本土成為大多數(shù)日系企業(yè)最后的退守地。

那么,究竟是什么造成了日本企業(yè)的衰退?這一問題眾多商學(xué)院教授和管理界專家都進(jìn)行了深入研究。在大多數(shù)專家分析看來,日企長期過度依賴曾經(jīng)成功的經(jīng)營管理模式是最大的致命傷。

曾幾何時(shí),日本經(jīng)營模式的鮮明特點(diǎn),為日本企業(yè)提供了成功的保障,幫助日本企業(yè)戰(zhàn)后的迅速復(fù)興和崛起。但同時(shí)也因難以擺脫的內(nèi)在缺陷,導(dǎo)致了日本在20世紀(jì)90年代進(jìn)入“失去的十年”時(shí)期。反思和改革日本經(jīng)營模式的呼聲自此不斷。

眾多日本企業(yè)衰落的案例證明:時(shí)代的潮流滾滾向前,無論哪一家企業(yè),無論它曾經(jīng)創(chuàng)造過怎樣的輝煌,如果不能緊跟時(shí)代,抓住機(jī)遇,留給它的生存空間必將越來越逼仄。

索尼巨輪頻頻觸礁

在獨(dú)立運(yùn)行電器時(shí)代,索尼可謂是風(fēng)光無限,然而微軟、英特爾、蘋果等一批新興企業(yè),通過靈活的管理和組織模式迅速崛起,并成為行業(yè)規(guī)則的制定者。索尼追求完美和提前布局的思維方式,在這個(gè)復(fù)雜、快速、多變的商業(yè)社會(huì)里受到很大沖擊

這已經(jīng)不是索尼第一次被傳破產(chǎn)了。

作為橫跨數(shù)碼、家電、生活用品、娛樂領(lǐng)域、金融領(lǐng)域的巨擘,索尼品牌早已深入人心。曾經(jīng)的索尼創(chuàng)造過神話般的輝煌歷史,備受消費(fèi)者青睞。而如今,卻因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量問題、財(cái)年虧損、遭受黑客攻擊等,“破產(chǎn)”謠言纏身,風(fēng)光不再。

2013年8月18日夜間,網(wǎng)友發(fā)布央視新聞?lì)l道的視頻“截圖”,稱索尼正式申請(qǐng)破產(chǎn)。事后,索尼中國公司在官方微博作出回應(yīng)稱,索尼宣布破產(chǎn)的謠言讓人哭笑不得。然而,破產(chǎn)謠言并未就此消失。去年微軟收購諾基亞時(shí),索尼破產(chǎn)的消息再次被拋出。

而在近日的索尼發(fā)布會(huì)上,該公司宣布估計(jì)2014財(cái)年凈虧損額將進(jìn)一步擴(kuò)大,由之前估計(jì)的500億日元上升至2300億日元。

同樣,索尼宣布高額虧損這已經(jīng)不是第一次。

如果虧損到財(cái)年結(jié)束成為定局,實(shí)際上意味著2008年到2014財(cái)務(wù)年度的7個(gè)財(cái)務(wù)年度中,索尼未能實(shí)現(xiàn)盈利已經(jīng)有6個(gè)財(cái)年,僅在2012財(cái)務(wù)年度實(shí)現(xiàn)凈利潤430億日元。但隨后的2013財(cái)務(wù)年度,索尼又到達(dá)1284億日元凈虧損額。而2014財(cái)務(wù)年度估計(jì)2300億日元,將成為索尼虧損的新高。

究竟是什么讓這個(gè)昔日的巨輪觸礁呢?

在獨(dú)立運(yùn)行電器時(shí)代,索尼可謂是風(fēng)光無限,然而在進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)與數(shù)字化產(chǎn)品聯(lián)網(wǎng)的新時(shí)代后,索尼已經(jīng)落后很多。微軟、英特爾、蘋果等一批新興企業(yè),通過靈活的管理和組織模式迅速崛起,并成為行業(yè)規(guī)則的制定者。索尼追求完美和提前布局的思維方式,在這個(gè)復(fù)雜、快速、多變的商業(yè)社會(huì)里受到很大沖擊。

《華爾街日?qǐng)?bào)》曾為此撰文批評(píng),“索尼的核心問題在于,許多讓索尼手足無措的新興產(chǎn)品都需要不同的技術(shù),如硬件、軟件、內(nèi)容及服務(wù)。這些技術(shù)在索尼內(nèi)部都是受到嚴(yán)密保護(hù)的部門,而要讓部門一起合作獲取跨領(lǐng)域的成果非常難?！贝送?龐大的公司規(guī)模,過于復(fù)雜及笨重的結(jié)構(gòu),也分散了索尼的精力和資源。

近日,索尼召開公司策略會(huì)議并公布其中期策略,為今后3年(2015至2017財(cái)年)的公司發(fā)展制定計(jì)劃。索尼決定,自去年拆分電視業(yè)務(wù)之后,再將視頻和音頻業(yè)務(wù)部門拆分,成為自負(fù)盈虧的、索尼全資擁有的子公司。并將著手準(zhǔn)備其他業(yè)務(wù)的拆分。但此舉能否逆轉(zhuǎn)索尼的命運(yùn)還需要時(shí)間的檢驗(yàn)。

日企們的尷尬

事實(shí)上,在當(dāng)今的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,日本的制造企業(yè)面臨著多重夾擊的尷尬:在產(chǎn)業(yè)鏈上游面臨美國壓榨;在同一級(jí)別面臨韓國企業(yè)競爭;在低端市場(chǎng)上,日本企業(yè)還面對(duì)著和中國企業(yè)的競爭

而像索尼這樣陷入虧損泥潭的日企絕非少數(shù)。作為日本制造代表的松下、索尼、東芝、夏普等知名企業(yè)都相繼出現(xiàn)了經(jīng)營問題。

2015年1月30日,松下關(guān)閉了在華的最后一間彩電工廠。盡管松下強(qiáng)調(diào)今后還將以貼牌代工的方式在中國銷售松下彩電,但其中國加工廠的邊緣化已經(jīng)顯現(xiàn)。

同樣失意的還有東芝,從2015年3月起東芝電視將逐步退出海外市場(chǎng),僅在日本本土制造和銷售。

今年3月的最后一天,三洋電機(jī)將其在日本最后的子公司“三洋鳥取技術(shù)解決方案公司”的所有股權(quán)轉(zhuǎn)讓給一家投資基金,曾經(jīng)的家電巨頭就此畫上句號(hào)。

事實(shí)上,在當(dāng)今的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,日本的制造企業(yè)面臨著多重夾擊的尷尬:在產(chǎn)業(yè)鏈上游面臨美國壓榨;在同一級(jí)別面臨韓國企業(yè)競爭;在低端市場(chǎng)上,日本企業(yè)還面對(duì)著和中國企業(yè)的競爭。

以手機(jī)和電腦產(chǎn)業(yè)為例,東芝、索尼等日本電腦品牌被擠出全球前四名,NEC PC業(yè)務(wù)則被聯(lián)想集團(tuán)收購。手機(jī)方面,在蘋果改寫了家庭娛樂終端的時(shí)代,谷歌、微軟、諾基亞、三星、聯(lián)想等群雄爭霸,同樣定位于消費(fèi)電子行業(yè)的韓國三星推出了GALAXY系列手機(jī)和電腦,而日本品牌卻毫無建樹。向來堅(jiān)固的日本本土市場(chǎng)也正遭到外來品牌的侵蝕。

昔日優(yōu)勢(shì)沒落

在眾多管理專家看來,日企的失敗原因主要是過于依賴長期以來的成功模式,而它們的最佳管理經(jīng)驗(yàn)早已被西方公司所效仿甚至超越

在上個(gè)世紀(jì)80年代,人們討論日本企業(yè)管理的語氣與現(xiàn)在完全不同。當(dāng)時(shí),日本被認(rèn)為是世界上最具競爭力的工業(yè)強(qiáng)國,它的工廠以驚人的高效率生產(chǎn)著高質(zhì)量的產(chǎn)品,大量的美國經(jīng)理人飛越太平洋去豐田和索尼“朝圣”。

1981年出版的《日本企業(yè)管理藝術(shù)》是當(dāng)時(shí)最暢銷的商業(yè)書之一,當(dāng)時(shí)最熱門的管理時(shí)尚是精益生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理、連續(xù)改進(jìn)和適時(shí)制造——也就是西方人眼中的日本企業(yè)管理方式。

然而,日本企業(yè)突然陷入困境,不僅僅是因?yàn)槿毡鞠萑胨坪鹾翢o盡頭的經(jīng)濟(jì)衰退。在眾多管理專家看來,它的失敗原因主要是,過于依賴長期以來的成功模式,而它們的最佳管理經(jīng)驗(yàn)早已被西方公司所效仿甚至超越。

以消費(fèi)類電子產(chǎn)品為例,曾經(jīng)日本產(chǎn)品性價(jià)比優(yōu)勢(shì)在如今“微利時(shí)代”不再是重要原因。由于日本企業(yè)集團(tuán)的生存模式,從材料、生產(chǎn)設(shè)備、研發(fā)、制造,都由日本企業(yè)完成。這種封閉模式可以保證高質(zhì)量、高技術(shù)含量,但在智能設(shè)備時(shí)代,日本企業(yè)的這些優(yōu)勢(shì)的邊際效用在迅速遞減。

專家指出,蘋果等廠商通過外包,成功降低了制造成本。但日本電子企業(yè)集團(tuán)的封閉性,決定了日本企業(yè)在降低成本方面,完全無能為力。日本產(chǎn)品的制造,都優(yōu)先采購上游的日本產(chǎn)品,這已經(jīng)成了一種固有的體制,一種沒人能改變的體制。帶來的問題,是成本的居高不下。

而另一方面,日本強(qiáng)烈的平等意識(shí)也是阻撓創(chuàng)新和突破的絆腳石。

日本京瓷公司名譽(yù)會(huì)長、日本航空公司董事長兼CEO稻盛和夫此前在接受日本媒體采訪時(shí)便直言不諱道,日本的商業(yè)環(huán)境非常不利于風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的成長,簡直就是“槍打出頭鳥”的典型。而美國早就形成了尋找風(fēng)險(xiǎn)投資,對(duì)“出頭鳥”加以培育的環(huán)境。投資人自己找到創(chuàng)業(yè)者說“我為你提供資金”的做法,在美國很普通。雖然這里面也有想通過企業(yè)獲利自己賺錢的想法,但美國這種培育“出頭鳥”的習(xí)慣很強(qiáng)。

“在日本,風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)難以成長的另一個(gè)原因在于嫉妒心?！钡臼⒑头虮硎?“我感覺如果年輕創(chuàng)業(yè)者獲得成功,企業(yè)上市,就來挑毛病、拖后腿的傾向在日本很嚴(yán)重。到處都可以看到嫉妒心。日本原本平等意識(shí)就很強(qiáng)烈,厭惡‘出頭鳥’的傾向非常明顯。”

在稻盛和夫看來,如果這樣發(fā)展下去,日本曾經(jīng)驕傲的數(shù)字產(chǎn)業(yè)只能走向沒落。

管理層不夠多元

由于“母國中心主義”色彩,在重大決策特別是全球戰(zhàn)略方面,企業(yè)缺乏多元化經(jīng)驗(yàn)和見解,僵硬化的管理體制成為限制企業(yè)發(fā)展的桎梏

“升職空間太小,中高層幾乎清一色全是日本人。”在一家位列全球500強(qiáng)的日本企業(yè)從事市場(chǎng)營銷工作的胡林靈最近向《國際金融報(bào)》記者抱怨道,“現(xiàn)在我正在籌劃跳槽,絕對(duì)不會(huì)再選日企,因?yàn)閹缀跛性谥袊娜掌蠊芾砟Ｊ蕉际窍嗨频?。?/p>

業(yè)內(nèi)人士也指出,日本企業(yè)近年來確實(shí)積極推進(jìn)全球化經(jīng)營策略,日本企業(yè)管理結(jié)構(gòu)缺乏多元化,最明顯的一點(diǎn)就是在海外市場(chǎng)的本土化做得不夠。與歐美跨國企業(yè)相比,日本跨國企業(yè)具有明顯的“母國中心主義”色彩,高管成員幾乎清一色是日本人。因此,在重大決策特別是全球戰(zhàn)略方面,企業(yè)缺乏多元化經(jīng)驗(yàn)和見解,僵硬化的管理體制成為限制企業(yè)發(fā)展的桎梏。

歐洲工商管理學(xué)院教授J·斯圖爾特·布萊克也指出,日本企業(yè)雖然已經(jīng)在美國、歐洲開設(shè)工廠,拓展海外市場(chǎng),卻疏于管理層的多樣化,管理結(jié)構(gòu)遠(yuǎn)未全球化。

據(jù)調(diào)查,歐洲公司的高管78%是本土人士,美國大約是82%;而日本企業(yè)的高管99%是日本人,日本跨國公司的高層里往往一個(gè)外籍人士都沒有。

“這導(dǎo)致公司在作重大決策,特別是擬定全球戰(zhàn)略時(shí),沒有人能給戰(zhàn)略注入與眾不同的他國觀點(diǎn)。甚至日本企業(yè)駐外子公司的高層也多是日本人,公司的直接報(bào)告都由日文書寫。其實(shí),日企完全可以直接引進(jìn)外籍管理人才,但至今它們?nèi)詻]這么做?！盝·斯圖爾特·布萊克如此指出。

J·斯圖爾特·布萊克作為歐洲工商管理學(xué)院教授,主要研究領(lǐng)域?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略、變革、全球化、人力資本等,在管理類雜志和學(xué)術(shù)期刊上發(fā)表論文50多篇。在他看來,日本的經(jīng)驗(yàn)提供了不少值得深思的教訓(xùn),而最重要的一點(diǎn)是:日本企業(yè)以及新興市場(chǎng)的跨國公司應(yīng)該確保領(lǐng)導(dǎo)層的多樣化。

“在同樣的教育、文化、語言背景下長大的人會(huì)有相似的想法。只有新的與眾不同的人才,才能給公司提供新思路。在本國成長、壯大,最終成為成功的出口商,與擴(kuò)張到海外然后整合全球資源成為一家跨國公司,這兩者是截然不同的。”J·斯圖爾特·布萊克指出,在國內(nèi),標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)能夠幫助公司降低成本,從而以低廉的價(jià)格實(shí)現(xiàn)出口,進(jìn)入海外市場(chǎng)。但是標(biāo)準(zhǔn)化在公司的全球擴(kuò)張中卻不太起作用,因?yàn)槿蚋鞯氐娜藗兿胍臇|西不可能完全一樣,公司必須調(diào)整產(chǎn)品。

其次,公司在國內(nèi)管理員工的手段也不適用于其他國家。各國的人各有特質(zhì),國內(nèi)的管理技巧、激勵(lì)方式不一定會(huì)起作用,公司必須因地制宜改變管理風(fēng)格。

J·斯圖爾特·布萊克借日本單一的管理模式告誡其他新興市場(chǎng)的跨國公司,“必須積極培養(yǎng)擁有他國背景的領(lǐng)導(dǎo)人。”目前,巴西、印度、中國和俄羅斯等新興市場(chǎng)的大型跨國公司高管依然主要由本土人士擔(dān)任,很少有外籍員工能進(jìn)入管理層。因此,為了避免在進(jìn)入海外市場(chǎng)時(shí)水土不服,這或許是這些公司當(dāng)前最應(yīng)該關(guān)注的事情。

雇傭模式存疑

在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期,終身雇傭制的傳統(tǒng)和經(jīng)營思想妨礙了企業(yè)通過裁員等手段進(jìn)行財(cái)務(wù)改善和組織重構(gòu),降低了企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)和衰退的能力

同樣被不少管理學(xué)家詬病的還有日本企業(yè)幾乎經(jīng)久不變的雇傭模式。

日本大學(xué)商學(xué)院教授李克介紹,日本企業(yè)一直以來秉承“終身雇傭”價(jià)值觀。一旦被企業(yè)聘為正式員工,日本企業(yè)很難一刀裁掉。

在日本企業(yè)發(fā)展之前,企業(yè)制度當(dāng)中有三個(gè),當(dāng)時(shí)叫“三大神器”,包括“終身雇傭制”、“年功序列制”,還有一個(gè)就是“企業(yè)文化忠誠度”。日本企業(yè)通過這種方式創(chuàng)造了一種跟西方企業(yè)管理模式當(dāng)中不太一樣的做法,也就是說通過對(duì)企業(yè)的員工提供相對(duì)比較好的保障。

終身雇傭制正是基于“有恒業(yè)者方有恒心”的心理,企業(yè)創(chuàng)造類似“家”的環(huán)境,以培養(yǎng)員工的集體意識(shí),服務(wù)于企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定經(jīng)營。最初,這項(xiàng)制度由松下公司創(chuàng)始人松下幸之助提出:“松下員工在達(dá)到預(yù)定的退休年齡之前,不用擔(dān)心失業(yè)。企業(yè)也絕對(duì)不會(huì)解雇任何一個(gè)‘松下人’?！彪S后,該經(jīng)營模式被無數(shù)企業(yè)仿效。

自上世紀(jì)80-90年代以來,日本的終身雇傭制開始明顯受到市場(chǎng)化和全球化影響,勞動(dòng)者派遣在日本也發(fā)展起來,人員的流動(dòng)性也開始變大。但是,無論是日本的相關(guān)法律,還是企業(yè)管理的理念,在延續(xù)穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系這一點(diǎn)上都沒有變化,企業(yè)依然希望保持長期雇傭、排斥人員頻繁流動(dòng)。

20世紀(jì)50年代,年功序列工資制在日本廣為流行,實(shí)施之初產(chǎn)生的效益顯著,特別是最大限度穩(wěn)定企業(yè)雇員,增強(qiáng)雇員對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感。但隨著社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展,這一制度的弊端開始顯現(xiàn),最嚴(yán)重的問題是工資收入不能反映雇員的實(shí)際工作能力和績效,也不能充分反映職務(wù)或崗位特點(diǎn),使雇員之間缺乏競爭力。

“這種制度到上世紀(jì)90年代以后出現(xiàn)了很大的變化,一個(gè)是整個(gè)日本經(jīng)濟(jì)處于長期停滯的狀態(tài),另一方面,整個(gè)國際市場(chǎng)的波動(dòng)對(duì)日本國內(nèi)經(jīng)濟(jì)沖擊比較大,但是由于很多企業(yè)一直保持了這種制度,特別是日本相關(guān)的法律法規(guī)也給勞工比較強(qiáng)的保障,所以作為日本企業(yè),特別是大企業(yè),要解雇員工是一件非常頭痛的事情。”李克如此指出。

而另一方面,日本公司領(lǐng)導(dǎo)方式的特點(diǎn)是尋求共識(shí)。在領(lǐng)導(dǎo)方式上,西方公司更像軍隊(duì),有明確的命令線,在經(jīng)理層和其他人之間有明確的界限;日本公司更像村鎮(zhèn)公社,所有成員都是平等的,它更強(qiáng)調(diào)達(dá)成共識(shí)和共同決策。

在《日本企業(yè)管理藝術(shù)》中,理查德·帕斯卡爾和A·阿索斯總結(jié)了“7S結(jié)構(gòu)”——即戰(zhàn)略(Strategy)、結(jié)構(gòu)(Structure)、技能(Skills)、人員(Staff)、共享價(jià)值觀(Sharedvalues)、體制(systems)、和作風(fēng)(Style)。

過去,日本企業(yè)的成功主要是因?yàn)樗鼈冎匾曑浶缘摹癝”——作風(fēng)、共享價(jià)值觀、技能和人員,相反地,西方則將注意力集中在硬性的“S”上——戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度。日本工業(yè)的成功促進(jìn)了人們對(duì)軟性“S”的關(guān)注。

日本企業(yè)的非正式團(tuán)體和非正式交流是達(dá)成共識(shí)、制定決策的基礎(chǔ)。在日本,員工每天在下班后一起去喝酒是再正常不過的活動(dòng),周末員工常常到郊外開“策略會(huì)議”,實(shí)際上可能一起泡溫泉。哈佛大學(xué)教授傅高義曾說,這些非正式團(tuán)體的活動(dòng)比強(qiáng)調(diào)得更多的稟議書決策制定系統(tǒng)、終身雇傭等對(duì)日本企業(yè)管理成功的作用更大。

然而,在日本跨國公司逐漸由出口產(chǎn)品轉(zhuǎn)向海外投資之后,人們突然發(fā)現(xiàn)在那里的日本企業(yè)里,日本式的共識(shí)型領(lǐng)導(dǎo)方式不再可行。日本企業(yè)的共識(shí)型領(lǐng)導(dǎo)方式并未被西方企業(yè)像精益生產(chǎn)那樣效仿,而諸如終身雇傭制等促進(jìn)員工忠誠度和團(tuán)隊(duì)凝聚力的方式則幾乎被認(rèn)為是完全錯(cuò)誤的。

中山大學(xué)管理學(xué)院教授毛蘊(yùn)詩指出,“日本企業(yè)管理模式存在著僵化和要素流動(dòng)緩慢的局限性。如在人事制度和工資制度上,日本企業(yè)實(shí)行終身雇傭制和年功序列制,雖有利于員工的穩(wěn)定和長期發(fā)展,但卻妨礙了員工之間能力的發(fā)揮和競爭,不利于大規(guī)模的技術(shù)創(chuàng)新。更重要的是,在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期,終身雇傭制的傳統(tǒng)和經(jīng)營思想妨礙了企業(yè)通過裁員等手段進(jìn)行財(cái)務(wù)改善和組織重構(gòu),降低了企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)和衰退的能力?！?/p>

而對(duì)于共識(shí)型領(lǐng)導(dǎo)方式,毛蘊(yùn)詩也指出了其中的弊端:日本企業(yè)強(qiáng)調(diào)集體決策和意見一致,決策過程緩慢。雖然決策一旦確定,執(zhí)行較順利,但卻難以適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)下瞬息萬變的市場(chǎng)環(huán)境。與其形成鮮明對(duì)比的便是,美國企業(yè)決策過程迅速,雖然企業(yè)內(nèi)部可能會(huì)對(duì)決策存在不同意見,但卻能對(duì)市場(chǎng)環(huán)境作出及時(shí)的戰(zhàn)略反應(yīng)和調(diào)整。