從零售銀行角度看，過去其不計成本地單純拓展物理渠道以追求規(guī)模擴張的時代已一去不復返，發(fā)展包括網(wǎng)點、自動存/取款機、網(wǎng)上銀行、人工電話銀行、語音電話銀行和手機銀行在內(nèi)的全渠道模式已成為必然。正因如此，在很多人眼里，網(wǎng)點這個過去的“香餑餑”似乎已成為一個負擔。
零售銀行品牌的認知與客戶滿意度高度相關(guān)，而客戶總體滿意度高的銀行都是網(wǎng)點服務好的銀行。銀行如果要打造提升品牌，主戰(zhàn)場或還是要放在網(wǎng)點的經(jīng)營上。
零售銀行競爭主戰(zhàn)場仍在網(wǎng)點經(jīng)營
據(jù)悉，成熟市場零售銀行業(yè)務收入占銀行業(yè)總收入的比例普遍在40%以上，部分市場如德國、法國更是達到了將近60%。有咨詢機構(gòu)測算，中國2020年零售銀行業(yè)收入將達3.5萬億元人民幣，占比將升至40%以上。此外，中國零售銀行在獲取穩(wěn)定、低成本的資金來源，平衡對公和金融同業(yè)業(yè)務風險等方面也有其獨特的優(yōu)勢，其重要性不容忽視。那么，在全渠道模式下，零售銀行應該怎樣做才能在愈演愈烈的競爭中勝出，網(wǎng)點經(jīng)營與品牌建設、用戶滿意度之間有著何種關(guān)系？
一是不同年齡、不同地域、不同富裕程度的銀行客戶對于不同銀行的品牌認知幾乎沒有不同，其對品牌的認知與滿意度高度相關(guān)，高滿意度客戶認為為其服務的銀行更加以客戶為驅(qū)動，且更創(chuàng)新、主動和友好；
二是銀行品牌的宣傳對于客戶選擇銀行的影響很?。▋H占4%），遠低于銀行網(wǎng)點的便捷（逾50%）、銀行的聲譽（逾40%）、網(wǎng)上銀行或手機銀行服務（39%）、網(wǎng)點服務（37%）；
三是客戶選擇國有銀行主要是因為網(wǎng)點位置的便利，而選擇股份制商業(yè)銀行則是因為網(wǎng)點的便利、手機或網(wǎng)銀、網(wǎng)點服務；四是客戶總體滿意度高的銀行都是網(wǎng)點服務好的銀行，所以銀行如果要打造提升品牌，主戰(zhàn)場還是在網(wǎng)點的經(jīng)營上。
數(shù)據(jù)顯示，目前中國將近60%的零售銀行客戶已經(jīng)是多渠道甚至全渠道客戶。對銀行來說，使用渠道越多的客戶對銀行利潤的貢獻越高。中國的零售銀行用戶在不同的情況下，對于多種渠道的組合使用有著特定需求。他們更傾向于使用在線渠道辦理高頻率但低價值的業(yè)務，使用手機銀行辦理的排名前三的業(yè)務是查詢余額、轉(zhuǎn)賬/匯款和查詢賬單。而去網(wǎng)點的客戶則主要辦理存取現(xiàn)金、辦理定期存款、辦理轉(zhuǎn)賬和購買理財產(chǎn)品這些可以為銀行帶來更高利潤的業(yè)務。
網(wǎng)點須打造以“我”為中心的客戶體驗
因此，銀行既要提供充足的渠道選擇，也要優(yōu)先發(fā)展那些能帶來更多收益且能提升客戶體驗的渠道，比如網(wǎng)點。如何在這兩者之間找到平衡是成功的關(guān)鍵。
那么，具體到網(wǎng)點經(jīng)營，銀行應該如何做才能提升客戶滿意度呢？
鑒于網(wǎng)點從本質(zhì)上來說是一種零售終端，在“Me”時代，打造以“我”為中心的客戶體驗是零售銀行贏得客戶的關(guān)鍵，要注重主動、專心、持續(xù)地為“我”服務，并在意“我”的感受。
德勤也持有類似觀點，認為回歸銷售和服務終端的本質(zhì)，重視客戶體驗、“向零售商學習”經(jīng)驗將成為網(wǎng)點渠道變革的一大趨勢。網(wǎng)點渠道變革的其他幾大趨勢還包括：網(wǎng)點需要對其目標客戶進行更加精確的定位，并為客戶提供更加全面、綜合的專業(yè)服務；網(wǎng)點在傳統(tǒng)交易和業(yè)務處理上的功能將大幅減少，圍繞目標客戶需求構(gòu)建的特色“泛金融”服務功能將逐漸增加；網(wǎng)點智能化的投資將更加趨向理性，功能提升將以客戶體驗為核心的“線上線下”渠道融合為著力點；社區(qū)銀行模式將發(fā)生分化，實施社區(qū)銀行戰(zhàn)略還是建設社區(qū)型網(wǎng)點將成為銀行不同層次的策略選擇。
網(wǎng)點是構(gòu)建客戶與銀行關(guān)系最佳場所
從目前情況看，零售銀行業(yè)面臨的最大課題是建立全渠道的客戶體驗，也就是說同一個客戶在不同渠道如網(wǎng)點、自助設備、信用卡、電話中心、手機銀行等是否都能有一致的基礎客戶體驗，并且全渠道的模型是否能夠提升帶給客戶的銀行體驗。在這些渠道之中，流量日益減少的銀行物理網(wǎng)點的角色定位也是銀行業(yè)普遍在思考的問題。
目前中國不少零售銀行網(wǎng)點雖然已在硬件功能上實現(xiàn)了提升，但其服務水平仍不能令客戶滿意；或者在著裝、禮儀等“硬”服務上實現(xiàn)了標準化和規(guī)范化，但引導、咨詢、客戶關(guān)注等“軟”服務水平仍有待提高。如在引導中無法實現(xiàn)對VIP客戶的有效識別、分流和差異化服務；各崗位在服務中未形成聯(lián)動；對復雜業(yè)務咨詢的處理能力較弱；網(wǎng)點投訴處理專業(yè)性不高等。而在客戶體驗創(chuàng)新、關(guān)鍵客戶體驗點管理、超預期客戶體驗機制等現(xiàn)代服務企業(yè)熱點話題方面與世界領先銀行更是有著不小差距。
據(jù)悉，在富國銀行，客戶在手機銀行和自助設備上有著類似的體驗，而物理網(wǎng)點首先是一個加強版的自助區(qū)域，可以有服務人員的引導，同時在自助設備上小部分無法完成的交易可以在網(wǎng)點完成。在這個基礎上，網(wǎng)點就成為建立客戶與銀行關(guān)系的最佳場所，可以充分地讓客戶感受到銀行對于“我”的了解和重視。這為銀行帶來了大量的交叉銷售機會。也許，這就是大量的線下物理網(wǎng)點在接下來零售銀行競爭中存在的意義和價值，J.D. Power如是說。
作者：薛珉；J.D. Power中國區(qū)金融及服務行業(yè)事業(yè)部總經(jīng)理，多年外資金融機構(gòu)高級管理經(jīng)驗，歷任星展銀行、蘇格蘭皇家銀行、友邦保險等金融機構(gòu)業(yè)務負責人。
