-亞洲跨國企業(yè)在全球化及自身發(fā)展上以蛙跳式速度領先西方同行
上海2016年5月10日電 /美通社/ -- 如今，在全球財富500強企業(yè)中，有40%的企業(yè)將總部設立于亞太地區(qū)，超過了以歐洲或以北美為總部的企業(yè)數(shù)量。這與10年前僅為24%的比例相比有明顯增長。全球領先的咨詢、經(jīng)紀及解決方案公司韋萊韜悅（NASDAQ：WLTW）的一項最新調查顯示，這種飛速增長緣于企業(yè)驚人的非傳統(tǒng)成長過程。
韋萊韜悅發(fā)布的名為《2016年亞洲先驅企業(yè)研究：精通多任務管理與企業(yè)變革》的調研揭示，一直以來，亞洲跨國企業(yè)都不得不克服時間緊、經(jīng)驗少、文化分歧大等重重困難，才有機會取得成功。
韋萊韜悅亞太區(qū)總裁 Scott Burnett稱：“這些跨國企業(yè)的成長過程令人震驚，他們有時會采用非傳統(tǒng)的經(jīng)營手法。與全球諸多對手企業(yè)不同，他們沒有充足的時間來按部就班地推動企業(yè)發(fā)展。因此，我們將其稱為‘亞洲先驅企業(yè)’，以標榜他們的先驅精神。他們必須冒險涉足未知領域，并通過實干和應變能力來彌補時間的不足。同時，他們還要明確業(yè)務主次，有選擇性地將業(yè)務外包，并迅速掌握相關業(yè)務知識?！?/p>
這類企業(yè)遇到的障礙包括：
中國跨國企業(yè)要處理各種基本問題，并需要開發(fā)國內外兼容的企業(yè)內部結構。
印度跨國企業(yè)要適應強大傳統(tǒng)的家族企業(yè)結構。年輕一代的領導者要將傳統(tǒng)型企業(yè)轉型為具有擴展性的新型企業(yè)，使業(yè)務范圍超越印度國內，在全球范圍內形成競爭力。
日本和韓國跨國企業(yè)的關注點在于提高企業(yè)運營效率以及推進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，并從過往各種并購中充分挖掘企業(yè)潛能。
多數(shù)東南亞跨國企業(yè)起初多為家族企業(yè)，目前，這些企業(yè)的第二代和第三代領導者接受的商業(yè)訓練以及擁有的雄心壯志都與他們的先輩不可同日而語。
韋萊韜悅亞太區(qū)業(yè)務發(fā)展總監(jiān)Gavin Watkins表示：“亞洲跨國企業(yè)正面臨人力資源相關的諸多挑戰(zhàn)，最基本的問題涉及薪酬福利數(shù)據(jù)一致性，最復雜的問題涉及領導力的提升、企業(yè)多樣性與包容性理念的建立，以及通過改變企業(yè)內部文化實現(xiàn)全球化管理等。為了應對這些特殊的挑戰(zhàn)，這類企業(yè)的人力資源團隊就必須制定特殊的解決方案，為全球跨國企業(yè)提供有價值的觀點。”
以蛙跳式速度完成遞進式變革
韋萊韜悅的研究發(fā)現(xiàn)，亞洲跨國企業(yè)是以蛙跳式速度來完成其成熟的爭對手所經(jīng)歷的基礎性變革，并且以大刀闊斧之勢勇往直前。
例如，很多快速成長的亞洲先驅企業(yè)未設立傳統(tǒng)的實體呼叫中心，即通過共享服務模型提供支持服務，而是選擇繞開這種早期的人力資源開發(fā)階段，避免使用老式的管理體系，直接轉向可移動技術支持體系。
另外，還有很多亞洲先驅企業(yè)已跳過了各種傳統(tǒng)的人力資源工作步驟，直接采用了更具策略性的工作方法，例如：對勞動力進行分析，重點考察員工敬業(yè)度，以及制定全面的員工健康計劃。
韋萊韜悅資深經(jīng)濟學家Magdalena Ramada稱：“這些企業(yè)的人力資源團隊大多規(guī)模較小，與成熟市場的對手企業(yè)相比，他們的資源也較少。盡管如此，他們還能一直保持這種增長步伐，也確實令人刮目相看。在西方企業(yè)中，多數(shù)大企業(yè)都配有各個領域的專家，這些領域包括薪酬福利、獎酬或人才管理等等。而在亞洲跨國企業(yè)中，通常只有一兩位關鍵員工負責同時處理企業(yè)中所有的人力資源問題。由此，人力資源經(jīng)理就變得非常擅于管理多項任務，而且很適應靈活性高的工作職務。在應對意外挑戰(zhàn)時，具備這種能力的人就會如虎添翼。”
六大關注點
此項報告找出了亞洲先驅企業(yè)的六大關注點：
全球化戰(zhàn)略：如果企業(yè)期望在成熟市場和新興市場獲得一席之地，那么，從正確的角度進行分析（原因、目標、方法）就能制定出合理的發(fā)展框架。
全球化管控：一般情況下，先驅企業(yè)必須要解決一系列復雜的全球化問題，從確保全球統(tǒng)一性到實現(xiàn)戰(zhàn)略性的全球化管控，這些都是他們要面對的問題。由于諸多先驅企業(yè)在運營過程中仍未采用全球化管控框架，他們的運營難度也就更大。另外，亞洲跨國企業(yè)對本地的管理多于對其它地區(qū)的管理。
企業(yè)并購：目前，所有地區(qū)的跨國公司似乎都對海外并購項目趨之若鶩，并希望未來三年內會出現(xiàn)重大的并購。很多高管解釋稱，并購可以加快企業(yè)擴張和市場準入，因此，很多企業(yè)偏向于通過并購推動增長。先驅企業(yè)把重點放在改變收購的性質和執(zhí)行的專業(yè)度；并購整合后進行更好地管理，從而擴大影響力和企業(yè)規(guī)模。
重新定義企業(yè)文化：語言、領導風格和溝通方式上的差異是阻礙企業(yè)文化傳播的主要障礙。有時，這些差異過于明顯，因此會給海外并購項目帶來風險，其中最大的風險就是被并購企業(yè)關鍵人才的流失。雖然亞洲先驅企業(yè)已經(jīng)越來越善于協(xié)調這些差異，但仍任重道遠。
領導力提升：與西方對手企業(yè)不同，少數(shù)亞洲跨國企業(yè)擁有正式的領導力提升計劃。這也與企業(yè)人才的全球流動機制緊密相關，如果領導者缺乏國際經(jīng)驗，他對全球性企業(yè)管理方法就了解不足。在國有企業(yè)或家族企業(yè)中，領導職務可以通過政治手段來確定，在這樣的企業(yè)中建立多樣化的領導團隊，規(guī)劃有吸引力的職業(yè)道路，就會更有難度。
多樣性和包容性：雖然企業(yè)的晉升機制已有所改善，但某些無形的障礙仍對年輕員工、外籍員工和女性員工的職位晉升形成嚴重阻礙。研究顯示，半數(shù)亞洲跨國企業(yè)擁有正式的多樣性和包容性計劃，但這些計劃只涉及一些基本分類，如性別和年齡，很多企業(yè)仍然缺少涉及面更廣的多樣性計劃。
Scott Burnett稱：“我們發(fā)現(xiàn)，亞洲企業(yè)在擴張時，會先關注本土附近區(qū)域內的市場，這與他們10年前遵循的模式截然相反。10年前，他們會先進行遠地投資，進入北美和歐洲市場。這種改變可能是出于對現(xiàn)狀的考慮，也就是說，與經(jīng)濟和需求時而萎靡的西方市場相比，亞洲市場更為活躍。”
“但是，對于如此多樣化的亞洲地區(qū)來說，無論這些企業(yè)向近地還是向遠地發(fā)展，都不會對其復雜的擴張進程產生什么影響。實際上，亞洲跨國企業(yè)有時可能會遭遇更大的市場挑戰(zhàn)。他們必須解決的問題包括：巨大的語言差異、分散的賣家市場和欠發(fā)達的基礎設施。突破這類市場可以增強他們的實力，從而能與那些同樣希望進入這類市場的西方企業(yè)進行競爭?？偠灾?，這些亞洲跨國企業(yè)的各種經(jīng)驗教訓和勇敢嘗試為全球企業(yè)提供了寶貴的企業(yè)成長故事，值得所有這類企業(yè)學習?！?/p>
關于調查
韋萊韜悅于2015年3月至9月期間完成了《2016年亞洲先驅企業(yè)研究：精通多任務管理與企業(yè)變革調研》。調研報告撰寫過程中，共收集了四類信息和觀點：（1）定性信息取自與韋萊韜悅的50多名最資深顧問和主管的1小時訪談，這些顧問和主管均擁有廣博的專業(yè)知識，可為亞洲跨國企業(yè)提供建議、解決方法和管理工具；（2）財務、全球化戰(zhàn)略和企業(yè)架構方面的數(shù)據(jù)取自公共數(shù)據(jù)庫和付費數(shù)據(jù)庫，以及新聞通稿和跨國企業(yè)的年度報告；（3）為提供事實確鑿、內容具體的案例，我們對一定數(shù)量的亞洲跨國企業(yè)進行了訪談；（4）對韋萊韜悅的專屬資料進行了分析，并通過全球調查對亞洲跨國企業(yè)進行了取樣分析。
