中國(guó)日?qǐng)?bào)網(wǎng)10月26日電（信蓮）英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》26日發(fā)表首席產(chǎn)業(yè)評(píng)論員約翰·加普(John Gapper)的分下文章，《歐洲投行：前行不易，撤退亦難 》。文章稱，歐洲投行業(yè)如今都在撤退?？鐕?guó)投資銀行確實(shí)是一項(xiàng)昂貴的業(yè)務(wù)，但挑戰(zhàn)在于：如何在削減某些業(yè)務(wù)的同時(shí)盡可能不損害其他業(yè)務(wù)。
瑞信(CreditSuisse)正在籌集60億瑞士法郎的新資本，同時(shí)削減證券交易業(yè)務(wù)的資金。德意志銀行(DeutscheBank)將把投行部門一分為二，并希望削減其規(guī)模；巴克萊(Barclays)擬任首席執(zhí)行官杰斯·斯特利(JesStaley)可能削減英美以外的投行業(yè)務(wù)。你無(wú)需是個(gè)天才就能注意到歐洲投行的共同主題：撤退。
我在今年4月曾寫道，歐洲至少需要有一家投行與高盛(GoldmanSachs)和摩根大通(JPMorganChase)等美國(guó)巨頭展開正面競(jìng)爭(zhēng)。此后不久，安舒·賈恩(AnshuJain)辭去了德銀聯(lián)席首席執(zhí)行官的職務(wù)，歐洲銀行走向了相反的方向。瑞銀(UBS)是新的模式。自2012年削減債券交易以來(lái)，瑞銀的盈利能力有所提升。
他們的想法不難理解。打入華爾街是非常困難的，甚至高盛也在債券交易業(yè)務(wù)上遇到困難——債券交易是2008年之前那段繁榮期的主要收入來(lái)源。在此類活動(dòng)因資本金和流動(dòng)性要求提高而遭受打擊之時(shí)，德銀等歐洲銀行就更難獲得體面回報(bào)了。股東已不愿意再忍受他們混日子。
跨國(guó)投資銀行是一項(xiàng)昂貴的業(yè)務(wù)，包括要高價(jià)聘請(qǐng)?jiān)S多員工在許多地方同時(shí)做許多不同的事情——從為公司提供咨詢服務(wù)、到承銷股票和債券，再到交易外匯和貴金屬。當(dāng)有足夠多的活動(dòng)表現(xiàn)不錯(cuò)的時(shí)候，它們就會(huì)支撐起剩余的活動(dòng)，當(dāng)沒有幾樣活動(dòng)表現(xiàn)不錯(cuò)的時(shí)候，情況就會(huì)令人痛苦。
但是正如拿破侖1812年從莫斯科撤退時(shí)發(fā)現(xiàn)的那樣，撤退至少可以和前進(jìn)一樣艱難和充滿風(fēng)險(xiǎn)。理論上，砍掉沒有實(shí)現(xiàn)高回報(bào)的投行部門、保留高回報(bào)部門是明智之舉。但在實(shí)踐中則并非那么簡(jiǎn)單。否則，歐洲銀行當(dāng)初根本就不會(huì)擴(kuò)張那么多。
撤退的第一個(gè)困難在于，需要有一個(gè)更好的地方供你回撤。瑞銀3年前做了個(gè)毫無(wú)懸念的選擇，因?yàn)樗墓潭ㄊ找娌块T當(dāng)時(shí)不僅面臨監(jiān)管壓力，而且原本就幾乎不盈利。與此同時(shí)，它的私人銀行和財(cái)富管理部門卻是世界一流的。換了你，你會(huì)怎么做？
瑞信的選擇也差不多容易，盡管該怎么選不如瑞銀那么明顯，這是因?yàn)樗呢?cái)富管理部門較小，并且它還在華爾街上運(yùn)營(yíng)著曾經(jīng)的第一波士頓(FirstBoston)。瑞信新任首席執(zhí)行官提賈尼·蒂亞姆(TidjaneThiam)現(xiàn)在讓該行堅(jiān)定地走上了瑞銀的道路。同樣，巴克萊在美國(guó)和英國(guó)有不錯(cuò)的投行部門，還有強(qiáng)勁的英國(guó)零售銀行，盡管它面臨英國(guó)資本“圈護(hù)”的問(wèn)題。
德銀新任首席執(zhí)行官約翰·克賴恩(JohnCryan)更難抉擇。德銀在德國(guó)國(guó)內(nèi)的零售銀行趕不上德國(guó)儲(chǔ)蓄銀行，不僅如此，德銀的債券交易還是其最大的強(qiáng)項(xiàng)。它希望建立股票和財(cái)富管理業(yè)務(wù)，但那將需要時(shí)間，與此同時(shí)，它不可能以瑞銀那樣的速度撤退，因?yàn)槟菍?huì)讓它的業(yè)務(wù)所剩無(wú)幾。
第二個(gè)困難在于，一家跨國(guó)投行的各個(gè)部門其實(shí)是一個(gè)緊密的整體，這讓它很難砍掉虧損部門、同時(shí)保留盈利部門。例如，股票交易和經(jīng)紀(jì)是一個(gè)低利潤(rùn)率的商品化業(yè)務(wù)，但它支持了股票承銷等盈利性活動(dòng)。如果你砍掉該部門，就會(huì)帶來(lái)連帶損害。
每家銀行都渴望有一個(gè)龐大的財(cái)富管理部門；為并購(gòu)提供咨詢；承銷IPO；在有利可圖的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)，而不用在陷入衰退的國(guó)家開門營(yíng)業(yè)。但摩根士丹利(MorganStanley)等銀行如今的領(lǐng)先地位是經(jīng)過(guò)幾十年的投資（以及堅(jiān)持）才實(shí)現(xiàn)的。
第三，做一些業(yè)務(wù)但不做另一些業(yè)務(wù)，這在品牌定位上難以把握。我們大多數(shù)人知道，一家跨國(guó)投資銀行提供什么——為企業(yè)和機(jī)構(gòu)投資者提供全面的金融服務(wù)。我們也明白一家精品銀行做什么——為公司提供包括顧問(wèn)工作在內(nèi)的一些服務(wù)。但一家中等規(guī)模、在世界各地設(shè)有分支的歐洲銀行是什么樣的呢？
例如，瑞銀的股票以及貴金屬和外匯交易業(yè)務(wù)比較突出，但它大幅削減了債券業(yè)務(wù)。它在美國(guó)的顧問(wèn)業(yè)務(wù)規(guī)模有限，集中于醫(yī)療保健等少數(shù)幾個(gè)行業(yè)。結(jié)果是盈利狀況非常不錯(cuò)——第二季度的盈利是其15%股本回報(bào)率目標(biāo)的兩倍多——但這不容易定義。
如果實(shí)施得好的話，撤退就可以奏效——在一個(gè)日益收縮的市場(chǎng)中，增加盈利的最簡(jiǎn)單方法就是削減成本——但這需要明確的目標(biāo)和強(qiáng)有力的管理。后者在投資銀行業(yè)極為罕見，投行業(yè)通常的經(jīng)營(yíng)方式是，將金融活動(dòng)松散地連在一起，給那些業(yè)績(jī)最好的員工發(fā)最大份的年終獎(jiǎng)。
歐洲銀行需要領(lǐng)導(dǎo)人細(xì)致入微地解決運(yùn)營(yíng)問(wèn)題，在削減某些業(yè)務(wù)的同時(shí)盡可能不損害其他業(yè)務(wù)。德銀引入了瑞銀前首席執(zhí)行官克賴恩，巴克萊計(jì)劃把對(duì)華爾街毫無(wú)同情心的零售銀行家安東尼·詹金斯(AntonyJenkins)換成曾在摩根大通就職的斯特利。
如果這些人解決不了這一難題，可能就沒人能解決了。
