中國市場逐漸形成了星巴克與COSTA兩家對決的現(xiàn)狀,華聯(lián)集團(tuán)背后擁有地產(chǎn)資源,所以COSTA在選址上的優(yōu)勢恐怕會(huì)逐漸呈現(xiàn)。

　　有人說,每個(gè)文藝青年都有一個(gè)關(guān)于咖啡館的夢想,但現(xiàn)實(shí)會(huì)說,每一個(gè)不起眼的小咖啡館背后都有高成本的投資以及可能血本無歸的結(jié)局。

　　顯然,很長時(shí)間里,人們對咖啡館的認(rèn)知,是城市街道安靜角落的一米陽光,或是藍(lán)調(diào)爵士飄出的一縷幽香。

　　直到星巴克的出現(xiàn),一切才開始被顛覆。

　　是的,開在商圈和寫字樓下的星巴克,用嘈雜的咖啡機(jī)打磨聲以及熙攘進(jìn)出的人流告訴消費(fèi)者,“咖啡是可以帶走的”、“咖啡是連鎖的”。

　　在口感被無數(shù)次質(zhì)疑之后,星巴克究竟在賣的是什么?以及那個(gè)總是與它較勁,卻很難實(shí)現(xiàn)超越的COSTA,它們究竟有什么不同?咖啡產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)遣皇且部梢员就粱?

　　星巴克:一切與咖啡無關(guān)

　　如果你覺得一杯58元的藍(lán)山咖啡太貴,恰好說明了星巴克的第一個(gè)成功之處。事實(shí)上,連鎖咖啡店里賣出的標(biāo)準(zhǔn)杯比任何一家自營咖啡店量多且便宜。顯然,星巴克的忠實(shí)消費(fèi)者已經(jīng)習(xí)慣了28元至35元的價(jià)格區(qū)間。

　　一名星巴克內(nèi)部人士向理財(cái)周報(bào)記者介紹,“對于之前并沒有咖啡消費(fèi)習(xí)慣的國人而言,咖啡的定價(jià)是極其模糊的,那么,星巴克就用它的價(jià)格給出了一個(gè)似乎合理的標(biāo)準(zhǔn)?！?/p>

　　如此一來,控制成本,是它必須要時(shí)刻牢記的法則。忠實(shí)消費(fèi)者應(yīng)該會(huì)發(fā)現(xiàn),不知道從哪一天起,即便你在店里坐下喝咖啡,也只使用紙杯而不是馬克杯。這樣做的原因只是為了減少洗杯的人工成本。當(dāng)然,這僅僅是很微不足道的一部分,股權(quán)占比的經(jīng)營模式才是真正對成本控制的手段。

　　根據(jù)美國星巴克總部在世界各地星巴克公司中所持股份的比例看,星巴克與世界各地的合作模式主要有四種情況。

　　在英國和澳大利亞等地,星巴克占100%的股權(quán);在日本和韓國占50%;而在上海、夏威夷的占股比例只有5%;到了菲律賓、新加坡和馬來西亞,星巴克根本不占股份,只是純粹的授權(quán)經(jīng)營。

　　一邊堅(jiān)持做直營,一邊又放棄部分的股權(quán),星巴克希望借助“他人的力量”來完成自己的事業(yè)。

　　至于那些馬克杯,其實(shí)并沒有真正的消失,相反,它被塑造成星巴克另一個(gè)標(biāo)簽化的營銷利器。

　　從圣誕款到限量版,星巴克的專屬馬克杯羅列在每家店鋪的最顯眼處,它們占去了近乎三分之二的成列空間,而咖啡豆卻只能在一旁做陪襯。這就是星巴克第二個(gè)成功之處。

　　《一切與咖啡無關(guān)》,是星巴克前執(zhí)行副總裁霍華德?畢哈所撰寫,可以看出,它從來就不是一家傳統(tǒng)意義上的咖啡館。事實(shí)上,它顛覆了傳統(tǒng)咖啡館的經(jīng)營與生存模式。

　　在店鋪的選址上,也能看出端倪。它所在的路線上有成千上萬來回穿梭、有購買欲望的行人。星巴克的咖啡之所以有相當(dāng)可觀的利潤空間,最重要的因素是位置。正因?yàn)檫@些得天獨(dú)厚的位置,讓它有機(jī)會(huì)鎖定了年輕的消費(fèi)群,在等待制作咖啡的那幾分鐘里,星巴克的店員會(huì)和你聊天氣、工作、甚至周末的約會(huì)。年輕人之間的互動(dòng)粘性就是這樣建立的。

　　COSTA股東背景雄厚

　　與此相比,COSTA多少顯得有些沉悶和刻板。這個(gè)來自英國的品牌,從骨子里就缺乏輕松與調(diào)侃的基因。

　　但這并不是COSTA很難超越星巴克的最核心原因。事實(shí)上,它的消費(fèi)人群同樣對其抱有很高的忠誠度。

　　據(jù)公開統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示,在歐美市場,自2007年起,COSTA就已逐漸與星巴克齊頭并進(jìn)甚至有超越的趨勢。但在中國地區(qū),由于進(jìn)駐市場時(shí)間滯后,恐怕需要花更多力量才能實(shí)現(xiàn)趕超。

　　與星巴克不同的是,COSTA背后的母公司W(wǎng)hitBread集團(tuán)在英國上市公司排名前100位,必勝客也是它麾下的品牌。而在中國地區(qū),它的合作伙伴是北京華聯(lián)集團(tuán),擁有兩家A股上市公司,實(shí)力雄厚。兩者共同出資建立了華聯(lián)咖世家(北京)餐飲管理有限公司。

　　“用快餐的方式經(jīng)營咖啡,這一點(diǎn)是COSTA與星巴克高度吻合之處。因此,中國市場逐漸形成了兩家對決的現(xiàn)狀,幾步之遙的競爭的確給雙方帶來壓力。而華聯(lián)集團(tuán)背后擁有地產(chǎn)資源,在選址上的優(yōu)勢恐怕會(huì)逐漸呈現(xiàn)?！睖弦幻Х犬a(chǎn)業(yè)經(jīng)營者對理財(cái)周報(bào)(http://www.lczb.net)記者分析道。

　　小眾咖啡店的崛起

　　2013年底,中國市場掀起攻擊星巴克的輿論,對其中國地區(qū)“最貴零售價(jià)”表示質(zhì)疑。但最貴的前提是,中國人對咖啡的消費(fèi)態(tài)度與歐美以及東南亞截然不同。在我們眼中,咖啡是生活輕奢品;在歐美人眼中,咖啡是生活必需品。抬高價(jià)格,是地區(qū)經(jīng)濟(jì)的消費(fèi)差異所致。

　　那么,本土咖啡店是否能在這片質(zhì)疑聲中找到崛起的機(jī)會(huì)呢?

　　從上世紀(jì)90年代末開始默默經(jīng)營,“雕刻時(shí)光”已經(jīng)不知不覺地?cái)U(kuò)張了30多家分店。但與上述兩家不同的是,雕刻時(shí)光并沒有摒棄咖啡館的本質(zhì)走上快餐文化,相反,其還原了咖啡的本質(zhì)――文藝范兒。這家有藏書、甚至有電影的咖啡館無疑吸引了眾多80后文藝青年和90后小清新的腳步。

　　既然不是快餐模式,就無法按照星巴克的道路實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。因此,“雕刻時(shí)光”從直營走向了加盟。如今,它已經(jīng)成為一個(gè)巨大的商業(yè)載體,承載了咖啡學(xué)院、服裝品牌、家具家居、公關(guān)公司、設(shè)計(jì)公司等多元經(jīng)營實(shí)體,并在2010年和2012年獲得兩輪融資。雕刻時(shí)光文化集團(tuán)也開始籌備新三板上市計(jì)劃。如果實(shí)現(xiàn),這有可能是第一個(gè)做咖啡起家的上市公司。

　　將動(dòng)物園文化與咖啡文化結(jié)合的Zoo coffee,開辟了中國一線城市對咖啡消費(fèi)的另一種模式。由于力求將動(dòng)物園中的歡聲笑語和輕松愉悅帶到都市中,在裝修風(fēng)格上與星巴克、COSTA拉開了差距,融入獨(dú)特動(dòng)物模型,壁畫和光影,是它最大的賣點(diǎn)。

　　這個(gè)來自韓國的品牌,旗下?lián)碛?個(gè)餐飲類企業(yè),同樣采用了加盟的模式降低擴(kuò)張的成本。作為行業(yè)內(nèi)的后來者,Zoo coffee采用的價(jià)格策略是“追隨定價(jià)目標(biāo)”,主要以星巴克、COSTA、85度C等為依據(jù),在產(chǎn)品和價(jià)格上基本求同。

　　作為獨(dú)特別致的咖啡店,在大城市中儼然再現(xiàn)大自然的美,給人營造清新愉悅的氛圍,它的進(jìn)入必然會(huì)給市場上同行業(yè)的許多競爭對手和復(fù)制品構(gòu)成威脅。

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