始于2009年的中國企業(yè)海外并購浪潮至今仍洶涌澎湃。企業(yè)的國際化需求、抄底海外資產(chǎn)的心理、資源能源的戰(zhàn)略性收購以及充裕的流動性是海外并購持續(xù)升溫的“四駕馬車”。

然而，隨著并購案例的暴增，并購“后遺癥”也頻發(fā)。眾所周知，交易的完成并不意味著并購的真正成功。并購后如何重新調(diào)整被收購業(yè)務、如何雇傭員工并有效溝通，如何挽留和激勵重要員工、如何妥善控制所收購業(yè)務……諸如此類的問題都必須企業(yè)去面對并解決。

難題即商機。為解決上述困境，坐擁全球網(wǎng)絡的沃特中國推出了全新業(yè)務——跨境整合管理服務（CIM），致力于為收購完成后過渡期的收購企業(yè)，提供整合管理服務?！拔痔靥峁┑腃IM服務最大的優(yōu)勢是團隊帶給客戶的是實際的管理，提供的是整合經(jīng)驗而不僅僅是建議和咨詢?！鄙虾ＷC券報記者近日專訪了沃特（中國）財務集團首席執(zhí)行官張志浩。

“并購后的整合是海外并購的最大困難”

上海證券報：沃特在中國市場的主要業(yè)務有哪些？順應國內(nèi)經(jīng)濟形勢發(fā)展，目前重心在什么業(yè)務上？

張志浩：我們向高增長的中國企業(yè)提供全面金融服務，包括IPO、Pre-IPO融資、私募融資等。隨著中國企業(yè)越來越多地“走出去”，沃特已經(jīng)把主要業(yè)務放在跨境并購后整合管理服務、并購顧問服務以及融資服務和資產(chǎn)管理服務。我們發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)在跨境并購業(yè)務中，最大的困難就是并購后的整合。所以沃特率先在中國地區(qū)推出跨境并購后整合管理業(yè)務。

上海證券報：您剛剛提到“中國企業(yè)在跨境并購業(yè)務中，最大的困難就是并購后的整合”，其難點何在？

張志浩：中國企業(yè)的對外收購，大多數(shù)是屬于戰(zhàn)略收購，目的是希望收購完成后，兩家企業(yè)或者兩塊資產(chǎn)之間能夠形成很好的協(xié)同，起到1+1〉2的作用。但現(xiàn)在看來，很多資產(chǎn)雖然買下來了，但是整合的時候卻遭遇了困難，也使得協(xié)同效用遲遲不能體現(xiàn)。

沃特希望利用其全球的網(wǎng)絡以及其集聚的歐美等地的企業(yè)高管團隊，為中國企業(yè)提供跨境整合管理服務（CIM）。這一服務，與沃特提供的并購顧問業(yè)務也是一脈相承的。也就是說，沃特現(xiàn)在不僅僅協(xié)助中國企業(yè)完成并購交易，而且還提供交易后的保障性服務，確保中國企業(yè)的跨境并購的戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)，協(xié)同效應得以充分發(fā)揮。

把握整合的“黃金100天”

上海證券報：能否簡單介紹一下本次推出的新業(yè)務？目前國內(nèi)有從事該類業(yè)務的中介機構嗎？

張志浩：沃特近年來推出的新業(yè)務是跨境整合管理（CIM）。通常跨境并購會有眾多中介機構參與，投行、律師、財務顧問、人力資源顧問等。多數(shù)的服務集中于交易本身，有的涉及交易完成后。

與眾多中介服務不同的是，沃特的CIM專注于整合（交易完成后的100天），這是為中國收購者量身訂制的一體化服務。沃特在國外的并購整合團隊由歐美等地擁有豐富跨境整合經(jīng)驗的公司高管組成。

其二，沃特CIM服務提供的是執(zhí)行服務而不是建議，所以能產(chǎn)生快速而直接的效果。在整合期間，沃特的團隊，是代表企業(yè)進行管理和整合，把戰(zhàn)略和執(zhí)行統(tǒng)一起來。

第三，從交易完成的第一天開始就為買方建立控制，代表買方管理公司，并逐步地將管理移交給買方。所以能降低交易的固有風險，保證并購交易完成后的順利銜接，最大限度保證協(xié)同效應的發(fā)揮。

事實上，沃特提供的CIM服務，并不局限在“整合100天”。在并購交易的談判和盡調(diào)階段，沃特的CIM服務，就會介入其中，比如幫助企業(yè)進行實地的ODD盡調(diào)（盡職調(diào)查），也就是運營盡調(diào)，以便盡早形成整合方案。

上海證券報：什么是運營盡調(diào)？這與之前投行普遍做的盡職調(diào)查有什么不同？

張志浩：運營盡調(diào)，是對目標公司的內(nèi)部具體運營狀況進行的盡職調(diào)查。但大多數(shù)投行或者中介機構提供的盡調(diào)服務中，多側重財務、法律盡調(diào)和商業(yè)盡調(diào)，往往都不包括運營盡調(diào)。但是對戰(zhàn)略并購而言，運營盡調(diào)是至關重要的，甚至可以看成是企業(yè)整合的開始。

以運營盡調(diào)中的HR盡調(diào)為例。大家都知道，每個企業(yè)的人力資源的政策是非常重要的。簡單地說，如果并購完成后，整合期間需要裁員，裁員的成本是多少？人員培訓計劃、招聘計劃、激勵計劃等，如果不了解這些政策，如何來考慮交易完成之后人員的整合？但是遺憾的是，大部分投行提供的盡調(diào)服務中，根本沒有HR盡調(diào)。當然，很多投行可能也沒有能力做HR盡調(diào)，因為這需要HR的專家去做，而不是一個普通的投行人員。

不僅提供建議和咨詢，更參與實際整合管理

上海證券報：按照以往經(jīng)歷來看，沃特的CIM服務能給并購買賣雙方帶來什么好處？

張志浩：并購的價值最終是通過整合實現(xiàn)，也就是體現(xiàn)協(xié)同效應。但是，協(xié)同效應并不停留在紙面上，如果領導力和執(zhí)行力出現(xiàn)偏差，就會影響協(xié)同效益的產(chǎn)生。

中國企業(yè)這幾年跨境并購的步伐很快，但是遭遇的困難也不少。我們發(fā)現(xiàn)，最大的困難往往是在交易后段時期，也就是整合階段。沃特的CIM服務，包括針對所有利益相關方的溝通機制、員工和客戶的保留計劃、有效的財務控制體系、清晰的整合項目計劃等。

上海證券報：相較其他機構而言，沃特的CIM服務有何優(yōu)勢？

張志浩：沃特提供的CIM服務最大的優(yōu)勢是團隊帶給客戶的是實際的管理，提供的是整合經(jīng)驗而不僅僅是建議和咨詢。我們切合實際地制訂實施方案并執(zhí)行。同時國外和中國的團隊將緊密合作，有效地與不同文化、經(jīng)營方式、法律背景的公司人員進行溝通。

上海證券報：除了整合服務，您認為中國企業(yè)在跨境并購中，還有什么地方需要重視？

張志浩：中國企業(yè)在海外并購的時候，往往最容易忽視一點，就是聘請專業(yè)的顧問。除了海外并購經(jīng)驗特別豐富的企業(yè)，大部分中國企業(yè)內(nèi)部尚不具備海外并購的管理團隊。因此，我們建議中國企業(yè)考慮海外并購的時候首先要聘請一個專業(yè)的并購顧問。但是需要指出的是，莫把顧問當中介。顧問的責任，是從企業(yè)戰(zhàn)略需求出發(fā)，協(xié)助企業(yè)尋找目標，篩選目標，最后完成交易。而交易中介的責任，就是促成交易完成。

因此，對于并購顧問，不能以交易成敗來衡量顧問的工作，支付相應的報酬。企業(yè)與顧問之間的關系，應該是長期合作的關系。只有與企業(yè)長期合作的并購顧問，才有可能基于企業(yè)戰(zhàn)略和利益，給出“不收購”的建議。若是單純的把顧問定位為中介，雖然企業(yè)可能完成了交易，但是卻有可能最終損害企業(yè)的利益。

從這個角度上看，只要企業(yè)有海外并購的戰(zhàn)略需求，就應該有一個長期合作的并購顧問，為企業(yè)去尋找目標，并且給予恰當?shù)慕ㄗh，買或者不買，以何種方式買等等。