唯品會的挑戰(zhàn)
唯品會的合作對象主要是那些在線下有一定基礎的傳統(tǒng)品牌。這些品牌在經營過程中會產生零散的庫存。而中國的傳統(tǒng)商業(yè)流通體系里特別缺少專門的庫存消化渠道，唯品會的價值就是為這些品牌商提供庫存的整體解決方案。
但是，為了推出一次特賣會，品牌商需要對零散的庫存進行大范圍的調撥，這會產生很高的物流成本，是一種變相的渠道費用。
當然，決定閃購模式核心價值的還是這一渠道消化庫存的能力和質量。
唯品會的收入基本能反映其消化庫存的能力。2012年，唯品會的銷售額超過40億元人民幣，同比增長超過200%。不論是絕對數量還是增長趨勢，唯品會的發(fā)展態(tài)勢都非常好。
庫存消化質量可以用售罄率來衡量。唯品會的平均售罄率只有50%～60%，也就是說品牌商還得自行消化這剩下的近一半的庫存。
以2012年12月為例，唯品會平均每天的網站訪問量為170萬，日吞吐5萬SKU，日均訂單12.6萬個，但唯品會每天要向品牌商退還30萬件貨 物。這些退還的貨物，一部分養(yǎng)活了第二梯隊的閃購網站，一部分流向了其他庫存消化平臺，還有一部分成為了淘寶上官方折扣店貨源。不知不覺，唯品會已然爬上 了折扣零售金字塔的頂端。
另一方面，雖然唯品會的用戶忠誠度和黏性都很高，但這并不足以讓唯品會高枕無憂。唯品會也在不斷地流失用戶。
2012年，唯品會總共流失掉69萬老顧客，占當年活躍用戶的比重為16.8%。這些用戶都是唯品會2011年的活躍用戶，若以2011年的用戶為 基數，唯品會的用戶流失率將變成46.3%。唯品會用戶的真實流失率非常高，不過好在唯品會的新用戶也在大幅增長，稀釋了老用戶流失的影響。
我們還發(fā)現了一個有趣的現象：當年只在唯品會網站上消費一次的用戶數與下一年唯品會流失的用戶數非常接近。為什么會出現這種巧合？
結合唯品會老用戶極高的黏性，我們可以將這巧合解釋為：一年以內，未在唯品會上產生重復購買的用戶將來都會流失。這反映了終端消費者對閃購這種模式 在態(tài)度上的極端分化：喜歡的人沉迷其中，不喜歡的人淺嘗輒止。我們甚至可以據此預測2013年唯品將會有約150萬的老用戶流失掉。
那么，決定閃購這種模式在中國的發(fā)展空間的關鍵變量，就是迷戀閃購的這部分用戶群體有多大，以及他們的消費能力有多強。
總結
上市以來，唯品會成功扭虧，股價也從最低點的4.31美元飆升到了目前的30美元左右，成為了資本市場里的一朵奇葩。但我們認為，唯品會最大的成功在于它終于得以在中國的折扣零售體系里面站穩(wěn)腳跟，并且搭建起了一套適合閃購模式的供應鏈。
但同時我們也看到唯品會的售罄率并不高。閃購要證明自己對品牌商的價值，接下來最重要的突破口就是實現零散的供給與分散的需求之間的高效適配。唯品會目前成立了專門的數據挖掘部門，研究針對用戶的個性化推薦，旨在提高這種匹配程度。
唯品會剛剛公布了新一輪的增發(fā)方案，其中包括老股東獻售200萬份ADS，約占目前唯品會總股數的5%。在過去的一年里，唯品會的股價雖然一路走高，但成交一直不活躍，說明資本市場對唯品會還并未完全接受。
不論是業(yè)務層面還是資本層面，唯品會都正在步入挑戰(zhàn)的深水區(qū)。
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